Durante tres décadas, la lógica de las compras globales fue sencilla: buscar el costo unitario más bajo, y ese costo estaba en Asia. El modelo funcionó mientras las cadenas logísticas operaron sin interrupciones mayores. Cuando llegaron la pandemia, la crisis de contenedores de 2021 y los conflictos geopolíticos, quedó expuesta su fragilidad.
Hoy los directores de compras enfrentan una presión que antes no existía: garantizar la continuidad del suministro por encima del ahorro marginal. Y el nearshoring en Latinoamérica se ha convertido en la respuesta más mencionada. Pero mencionarla es fácil. Ejecutarla bien es otra cosa.
Según Deloitte, las empresas que regionalizan su cadena de suministro pueden ver una mejora de hasta el 20% en su velocidad de respuesta al mercado. Ese beneficio, sin embargo, no llega de forma automática. Depende de una ejecución técnica rigurosa y de una visión que va mucho más allá de simplemente mover proveedores más cerca.
Los obstáculos que nadie menciona en el discurso del nearshoring
McKinsey identifica tres fricciones reales que las empresas encuentran cuando intentan regionalizar sus compras en Latinoamérica, y que el entusiasmo inicial suele subestimar.
El primero es la infraestructura logística. A diferencia de los hubs asiáticos con décadas de desarrollo y eficiencia acumulada, muchas zonas de América Latina aún presentan costos logísticos internos elevados y tiempos de despacho aduanero inconsistentes. La cercanía geográfica no se traduce automáticamente en tiempos de entrega más cortos si la cadena interna no está bien estructurada.
El segundo es la escasez de talento especializado. El aumento masivo de la demanda en países como México y Colombia ha generado competencia feroz por perfiles bilingües y técnicos, encareciendo la nómina en sectores de servicios y BPO. Las empresas que llegan tarde al mercado regional se encuentran pagando más de lo previsto por el talento que necesitan.
El tercero es la inestabilidad regulatoria. La volatilidad política en varios países de la región sigue siendo una variable de riesgo que debe mapearse con precisión antes de comprometer inversiones a largo plazo. Ignorarla en la etapa de planeación es uno de los errores más costosos que cometen las empresas que hacen nearshoring sin la debida diligencia.
Las estrategias que están marcando la diferencia
Diversificación regional estratégica, no migración total
El error más común es pensar el nearshoring como un movimiento de todo o nada. Las empresas que están obteniendo mejores resultados aplican un modelo de China más región: mantienen en Asia los componentes que requieren alta especialización tecnológica, mientras trasladan el ensamblaje y las categorías de alta rotación a clústeres específicos en la región. México para manufactura, Colombia para servicios y BPO, Costa Rica para tecnología. Cada país tiene ventajas concretas y el abastecimiento inteligente las aprovecha de forma diferenciada.
BPO localizado para gestionar la complejidad regulatoria
Operar en una región con marcos laborales y tributarios tan distintos entre países requiere experiencia local que la mayoría de las multinacionales no tiene internamente. Delegar la gestión de categorías indirectas a aliados de BPO de compras con presencia establecida en la región reduce la curva de aprendizaje, acelera la entrada al mercado y minimiza los riesgos de cumplimiento que pueden convertirse en sanciones costosas.
Tecnología para mantener visibilidad en una cadena más distribuida
La cercanía geográfica no elimina la necesidad de visibilidad. Una red de proveedores más regional pero más distribuida requiere plataformas de control de inventarios en tiempo real, sistemas de gestión de transporte y herramientas de análisis de riesgo país que permitan anticipar huelgas, cambios arancelarios o disrupciones locales. El nearshoring sin tecnología de soporte no es más ágil que el modelo anterior, solo tiene problemas distintos.
Los beneficios cuando la ejecución es correcta
Más allá de la reducción de millas, el nearshoring bien ejecutado tiene efectos concretos sobre el flujo de caja y la competitividad comercial de la empresa.
Los tiempos de tránsito más cortos significan menos inventario inmovilizado en tránsito y ciclos de caja más rápidos, lo que libera capital de trabajo que antes estaba atrapado en el mar. La huella de carbono disminuye de forma directa al reducir las distancias recorridas, lo que contribuye al cumplimiento de compromisos ESG que clientes e inversionistas exigen cada vez con más rigor. Y la colaboración con proveedores mejora cuando se comparte zona horaria: la comunicación es más fluida, los problemas técnicos se resuelven más rápido y la coinnovación en productos se vuelve una posibilidad real, no una aspiración teórica.
La agilidad como ventaja competitiva definitiva
En el entorno actual, la ventaja competitiva no la tiene la empresa con el costo más bajo en papel. La tiene la que puede reaccionar más rápido a los cambios del consumidor, a las disrupciones del mercado y a las oportunidades que aparecen sin aviso previo.
El nearshoring en Latinoamérica es una de las herramientas más poderosas para construir esa agilidad. Pero requiere que el área de compras evolucione de buscadora de proveedores a desarrolladora de ecosistemas regionales, con la capacidad técnica, las alianzas correctas y la tecnología necesaria para hacerlo bien.
Las organizaciones que logren ese equilibrio entre eficiencia de costos y resiliencia de la cercanía estarán en una posición privilegiada para capturar el crecimiento regional que se está consolidando. El momento de reevaluar la red de suministro no es cuando la próxima crisis llegue. Es ahora.
Cómo Center Group acompaña la transición al nearshoring
En Center Group acompañamos a empresas que quieren capitalizar el nearshoring en Latinoamérica sin asumir los riesgos de una transición mal planeada. Esto incluye el análisis de la red de suministro actual, la identificación de categorías con mayor potencial de regionalización, la conexión con aliados de BPO localizados en los mercados clave de la región y la implementación de tecnología de visibilidad y gestión de riesgos que haga la nueva cadena verdaderamente ágil.
Si tu empresa está evaluando cómo reducir su dependencia de cadenas de suministro de largo alcance y construir una operación más resiliente en la región, podemos ayudarte a convertir esa intención en una estrategia concreta con resultados medibles.
