Durante décadas, el modelo dominante en las cadenas de suministro globales fue el offshoring: mover la producción al lugar más barato del mundo, típicamente Asia, y aceptar los tiempos de tránsito largos como el costo inevitable de la eficiencia de costos. El modelo funcionó mientras el mundo fue predecible.
La pandemia demostró su fragilidad en semanas. Las tensiones geopolíticas entre Estados Unidos y China la confirmaron durante años. Los aranceles récord de 2025 sobre productos chinos — que en algunas categorías superan el 50% — la convirtieron en una ecuación que ya no cierra para muchas industrias.
El nearshoring — la relocalización de procesos productivos y de abastecimiento hacia países cercanos al mercado de destino — es la respuesta estructural a esa fragilidad. Y para las empresas en Colombia y Latinoamérica, genera implicaciones concretas que van mucho más allá de la geografía.
Qué está impulsando el nearshoring en 2026
La reconfiguración de las cadenas de suministro globales no responde a una sola causa. Es la convergencia de al menos cuatro fuerzas que se están reforzando mutuamente.
Presión arancelaria y geopolítica. Los aranceles sobre importaciones chinas en Estados Unidos han alcanzado niveles que hacen inviable mantener cadenas de suministro trans-Pacífico para muchas categorías de producto. Las empresas que dependían de manufactura en Asia están buscando alternativas más cercanas a sus mercados finales con urgencia real, no como ejercicio de planificación estratégica.
Búsqueda de resiliencia. Las disrupciones de los últimos años — desde la crisis de contenedores de 2021 hasta los incidentes en el Canal de Panamá — demostraron que las cadenas largas son frágiles. La proximidad geográfica reduce la exposición a disrupciones logísticas y acorta los tiempos de respuesta cuando algo falla.
Velocidad al mercado. En sectores donde el tiempo de respuesta a la demanda es competitivo — retail, manufactura bajo pedido, tecnología — una cadena de suministro regional permite reducir los tiempos de ciclo de semanas a días. Esa ventaja de velocidad tiene un valor económico directo en mercados donde la demanda es volátil.
Presión ESG y trazabilidad. Las regulaciones de debida diligencia en cadena de suministro que están emergiendo en Europa y que están influyendo en la normativa latinoamericana requieren trazabilidad verificable hasta niveles de proveedores de segundo y tercer nivel. Las cadenas regionales son más trazables y verificables que las cadenas intercontinentales de múltiples eslabones.
Colombia y Latinoamérica en el mapa del nearshoring
El Banco Interamericano de Desarrollo estima que el potencial de ganancias para América Latina por el nearshoring podría representar hasta 78 mil millones de dólares en nuevas exportaciones de bienes y servicios a corto y mediano plazo. Ese número refleja el tamaño de la oportunidad — pero capturarlo requiere que las empresas de la región se posicionen correctamente.
Colombia tiene ventajas estructurales concretas para aprovechar esta reconfiguración. Su ubicación con salidas a dos océanos — el Pacífico en Buenaventura y el Caribe en Cartagena y Barranquilla — reduce tiempos y costos logísticos hacia mercados de América del Norte, Europa y el propio continente. La cercanía regional permite reducir costos logísticos hasta un 15% frente a proveedores asiáticos. Ciudades como Bogotá, Medellín y Barranquilla están emergiendo como centros de manufactura avanzada y servicios especializados que complementan las operaciones de empresas multinacionales que están relocalizando partes de su cadena de valor.
Pero la oportunidad no se captura automáticamente. Las empresas colombianas que quieren convertirse en proveedores regionales de cadenas nearshoring enfrentan exigencias muy concretas: certificaciones de calidad verificables, trazabilidad documentada de sus propios procesos y proveedores, cumplimiento riguroso en tiempos de entrega y estándares laborales y ambientales que los compradores globales ahora verifican antes de contratar.
Las implicaciones para el procurement de empresas en la región
El nearshoring no solo crea oportunidades para las empresas latinoamericanas como proveedores — también cambia las posibilidades de abastecimiento para sus propios procesos de compras.
Para los equipos de procurement de empresas colombianas y latinoamericanas, la reconfiguración regional de las cadenas de suministro abre tres oportunidades específicas.
Mayor disponibilidad de proveedores regionales calificados. A medida que más empresas instalan o expanden operaciones en la región para atender el mercado nearshore, el ecosistema de proveedores locales y regionales se amplía y se sofistica. Categorías que antes requerían importación desde Asia — componentes electrónicos, textiles técnicos, insumos industriales especializados — están ganando capacidad regional que puede reducir tiempos de ciclo y costos logísticos de forma significativa.
Reducción del riesgo de continuidad en categorías críticas. La gestión de riesgos en procurement incluye hoy de forma explícita la evaluación de la concentración geográfica del portafolio de proveedores. Diversificar hacia proveedores regionales en categorías donde actualmente hay dependencia de un solo origen geográfico — especialmente Asia — es una de las acciones de mayor impacto en resiliencia operativa.
Oportunidades de consolidación y economías de escala regionales. Las empresas con operaciones en múltiples países de Latinoamérica tienen la oportunidad de construir estrategias de abastecimiento regional que aprovechen economías de escala: negociar contratos regionales con proveedores que operan en varios países, consolidar volúmenes que individualmente no tienen poder de negociación y reducir la fragmentación de proveedores en categorías comunes.
Qué necesita el procurement para capitalizar el nearshoring
Aprovechar la oportunidad del abastecimiento regional no es automático. Requiere que el área de compras tenga capacidades específicas que muchos equipos todavía están construyendo.
La primera es visibilidad del gasto por origen geográfico. Sin saber qué porcentaje del gasto actual está concentrado en proveedores de largo alcance — especialmente Asia — no es posible identificar las categorías con mayor oportunidad de sustitución regional. La gestión del gasto con capacidad analítica es el punto de partida.
La segunda es un proceso de homologación de proveedores que pueda incorporar proveedores regionales nuevos con la misma rigurosidad con la que evalúa a los proveedores actuales. El nearshoring no elimina el riesgo de proveedor — lo desplaza geográficamente. Los nuevos proveedores regionales deben pasar por evaluación técnica, financiera y operativa antes de integrarse a la cadena.
La tercera es capacidad de análisis de Total Cost of Ownership que permita comparar correctamente el costo real de un proveedor regional versus uno de largo alcance. El proveedor regional puede tener un precio unitario más alto y un TCO total más bajo cuando se incorporan los costos de transporte, seguro, tiempo de tránsito, inventario de seguridad y riesgo de disrupción.
El momento para actuar es ahora
La reconfiguración nearshore de las cadenas de suministro globales no va a revertirse. Las fuerzas que la impulsan — presión arancelaria, búsqueda de resiliencia, regulaciones de trazabilidad — son estructurales y están acelerando. Las empresas que se posicionen en este nuevo mapa de abastecimiento regional en 2026 tendrán ventajas competitivas que sus competidores que esperan no podrán replicar fácilmente.
Para los equipos de procurement, eso significa una cosa concreta: empezar a mapear las oportunidades de sustitución regional en sus categorías de mayor exposición, identificar los proveedores regionales con capacidad de cumplir sus estándares y construir las relaciones antes de que la demanda por esos proveedores eleve su precio y reduzca su disponibilidad.
En Center Group llevamos 18 años construyendo redes de abastecimiento eficientes para empresas de toda Latinoamérica. Si quieres entender cómo el nearshoring puede mejorar la resiliencia y el costo de tu cadena de suministro, conversemos.
